Vorige week was ik op de lezing/workshop over de VOORT innovatiemethode bij Flanders DC. Ik had er wel eens van gehoord, maar er nooit echt naar gekeken. Dus het leek me wel de moeite om me de kilometer te verplaatsen naar de sympathieke mensen van het District of Creativity.

VOORT is een methode die ontwikkeld is door de Nederlander Gijs van Wulfen, een man met een track record in enkele grotere bedrijven, die besloten heeft die ervaring te gaan gebruiken om een theorie te ontwikkelen en andere bedrijven te helpen innoveren. In België wordt hij bijgestaan door Sara Pieters van Red Zezel (de kruising tussen een ezel en een zebra maar dan in het rood). Met Sara haar charme en Gijs zijn zelfzekerheid kregen we een kleine 2 uur uiteenzetting van de methode en het nieuwe boek. Het boek, ondertussen aan zijn 3e versie, werd op deze gelegenheid plechtig voorgesteld.

Op 2 uur kun je natuurlijk niet veel doen, en het was dan ook niet mogelijk om echt in de diepte te gaan, op enkele voorbeelden na. Maar dat is ok, de details vinden we in het boek dat we mee naar huis kregen en ook op de website staat precies wel redelijk wat informatie. Voldoende om er zelf mee aan de slag te gaan. Of niet?

Daar zit voor mij het probleem. Ik heb geen moeite met de methode op zich, wel met de toepasbaarheid. VOORT (dat overigens staat voor Vertrekken -> Ontdekken -> Ontwikkelen -> Reflecteren -> Terugkeren) is een behoorlijk lijvig proces dat volgens mij helemaal niet zo makkelijk te implementeren. Zeker niet in kleine organisaties. Je hebt minimum 15 weken nodig en het engagement van een uitgebreid team.

Gijs maakt zich wat mij betreft een beetje schuldig aan semantisch puzzelen. De VOORT methode wordt naar voren geschoven als een innovatiemethode, maar naar mijn aanvoelen is ze echter niet toe te passen op een zeer groot deel van de innovatietrajecten. Het is zeker geen passepartoutmethode, terwijl er misschien met dat acroniem wel een eenvoudige innovatiechecklist gemaakt zou kunnen worden?

VOORT is een paradigmatische methode, val je er buiten dan wordt niet de methode in vraag gesteld, wel je probleem. Dingen die we te horen kregen

• Je kan enkel innoveren als het MOET. Op enkele kleine uitzonderingen na innoveert geen enkel bedrijf omdat het kan.
• Het is maar innovatie als het volledig nieuw is (nieuw product, service, …)
• Een behoefte creëren kan niet, en als je het toch doet was het waarschijnlijk een latente behoefte
• Er moet (klanten) frictie zijn
• Gijs begeleid enkel de trajecten als ze volledig volgens zijn regels gespeeld worden, er is dan ook spraken van een zeer goede succesrate

Voor mij is dat allemaal ok, het verraadt wat bij betreft vooral de achtergrond van Gijs in onder andere de FMCG. VOORT lijkt mij dan ook bijna een geïndustrialiseerde innovatietechniek, gericht op het vinden en creëren van line-extentions. Maar is dat de enige innovatie die mogelijk is? Ik denk van niet.

Ik zal de VOORT-methode laten voor wat ze is. Als ik dat proces bekijk zie ik dat het uitgebreid is, maar ik zie ook niet direct iets waar ik me vragen bij stel. Ik ga er dan ook vanuit dat de methode as such een goede methode is. Als ze toegepast wordt binnen de juiste bedrijven met de juiste schaal (er zijn er genoeg) en met de bedoeling line-extentions te vinden.

Maar er is meer. Toch volgens mij.

Ik ben zelf wel fan van iteratieve innovatie. Kleine verbeteringen die de dingen beter maken. Gijs noemt dat evolutie, geen innovatie, ik ben het daar niet mee eens. Ik weet dat je op die manier tot ongelofelijk goede dingen kan komen, als je de focus juist houdt.

Of denk aan de door een individu gedreven innovatie … de Google-methode laat ons zeggen. Personeel heeft dan tijd om aan eigen projecten te werken en krijgt de ondersteuning om daar wat van te maken. Ver van ons bed? Helemaal niet. Op minder dan een halve kilometer van Flanders DC zit reclamebureau Boondoggle dat met zijn lifelabs project iets vergelijkbaar doet, en misschien nog een stapje verder gaat. Werknemers die hierin meestappen worden er voor een stuk op geresponsabiliseerd en mee tot ondernemer gemaakt. En Boondoggle is daarin niet alleen, er zijn er voldoende.

Ik geloof ook in organische innovatietrajecten die in een organisatie ontstaan door de juiste mensen op de juiste plaats te zetten en er de nodig aandacht voor te hebben. Het klopt dat helaas veel van die dingen een stille dood sterven, en het lijkt me nuttig om eens te zien wat er daaraan te doen valt, VOORT is voor dat probleem niet het antwoord, denk ik.

Voor mij is het als organisatie zeker zo belangrijk om bij uw core-business te blijven en daar met innovatie de boel proberen verbeteren, op welke manier ook. Neem nu één van de grote voorbeelden van VOORT, Sanoma Nederland. Het ging (gaat) niet zo goed in de tijdschriften industrie en dus heeft Sanoma beroep op VOORT gedaan om andere bronnen van betekenis en dus vooral ook omzet te vinden. De resultaten van het proces was een kennisplatform voor moeders die willen blijven leren en een interimdienst voor vrouwen. Zeer interessante leuke ideeën, die ongetwijfeld een positieve invloed hebben op het bedrijf. Maar het zijn line-extentions, de basis is niet verbeterd. Innovatie binnen de tijdschriften markt zou ik eerder verwachten in de vorm van: hoe moeten we digitaal publishen en verkopen, of hoe verkopen we net meer papier, hoe maken we drukken goedkoper, hoe laten we mensen meer betalen, hoe kunnen we zorgen dat adverteerders gerichter reclame kunnen maken, hoe kunnen we onze content beter maar goedkoper krijgen, wat kunnen we op de website doen, .. enzovoort.

Waar ik het wel helemaal mee eens ben, en wat VOORT bijzonder goed doet, is draagkracht creëren voor innovatie. Dat heeft vooral te maken met daadkracht vanuit de organisatie. De mensen die bezig zijn met innovatie moeten daartoe het mandaat krijgen, en bijgevolg de autoriteit, budgetten en tijd. En zeer belangrijk, de juiste omkadering. En het zijn die dingen waar het volgens mij (en volgens mijn ervaring) vaak misloopt, dat innovatie te vrijblijvend is (en dan is MOETEN innoveren wel een interessant uitgangspunt om het te doen slagen inderdaad). Laat innovatie maar opborrelen en mobiliseer de mensen die dingen willen veranderen. Geef ze de ruimte, maar zeker zo belangrijk: geef zo coaching. Zorg dat die trajecten niet verwateren omdat ze volgende week weer verslag moeten komen doen. Geef ze kletsen als ze het laten liggen en lof als ze vooruit gaan.

Ook daar hebben we een zeer mooi Belgisch voorbeeld: Colruyt. Ze hebben daar een ideeënbus waar iedere werknemer in kan posten, met een sterke focus op optimalisatie van het bedrijf (dat zal Gijs wel geen innovatie noemen). Ze hebben een team dat al die ideeën screent en de haalbaarheid onderzoekt, qua daadkracht kan dat tellen. De goede ideeën worden vervolgens uitgevoerd en de bedenkers worden daarvoor erkend. Wat een fantastische manier ook om uw mensen te binden en tevreden te houden. Ik ben diegene die “de lijnen op de parking” bedacht heeft, ik ga hier nog niet zo snel weg hoor. De innovatie staat daar zo hard in functie van de core-business dat het bedrijf Colruyt gewoon met ieder nieuw ding sterker en beter wordt. En vaak onrechtstreeks. Want lezen we in de gazetten dat Colruyt aan het testen is met elektrische vrachtwagens, dan is dat heel vooruitstrevend en milieubewust. Maar ook economisch interessant, want dat maakt het mogelijk dat ze ’s nachts kunnen laden en lossen wat een belangrijk voordeel is.

Ik denk dat je een onderscheid moet maken tussen innovatieve bedrijven, die innovatie in hun bloed hebben zitten en steeds beter willen doen. Die misschien wel wat hulp kunnen gebruiken maar het inzicht en de goesting al hebben. En daarnaast de eerder institutionele bedrijven die bezig zijn met de day-to-day en waar innovatie een ver van hun bed show is. Die 2e groep kan veel hebben aan een methode als VOORT, maar bij de eerste groep zie ik het veel minder werken.

Ikzelf wil liever wat meer Colruyt zijn en wat minder Sanoma. Wat innovatie betreft tenminste, niet qua cafetaria.

Tweet

5