Het gaat wat minder met het bedrijf, hoe kunnen we innoveren? Dat is een vraag van veel kmo’s aan bedrijfs- en innovatieadviseurs. Voor je als kmo in een innovatietraject stapt, breng je best je situatie in kaart. Dat hoeft niet op basis van doorgedreven marktstudies. Veel weet de kmo’er zelf, indien hij/zij de juiste vragen stelt.

Belangrijk daarbij is ook je missie en strategie als bedrijf te formuleren. Dat op papier zetten, dwingt je na te denken over je bedrijf. Je zet een stapje terug uit de alledaagse sleur en kijkt vanuit de helicopter naar je bedrijf. Dat is alvast het advies van strategisch denker nummer 1, Michael Porter. “Veel kmo’s denken dat Porters modellen enkel voor grote bedrijven gelden, maar dat is klinklare nonsens. Ook kmo’s kunnen baat hebben van zijn strategische denkkaders”, zo verzekerde economieprofessor Bart Van Looy (KUL) ons net voor kerstmis in de IWT opleiding ‘innovatiemanagement, ondernemerschap en kmo-bedrijfsvoering’. De figuur hieronder tekent de stappen uit hoe je je strategie volgens Porter goed kan formuleren.

Prof. Van Looy hamert op de twee vragen die je voor elk innovatieadvies moet stellen:

1. In welke industrietak wil ik aanwezig zijn? Is dat een groeimarkt of niet? Is er nog voldoende vraag? Of je markt krimpt of groeit, verklaart voor 50-70% de groei of het succes van een bedrijf (!). Zit je in zo’n uitstervende markt, ga er dan uit of organiseer je anders. Prof. Van Looy gaf een case over een kwaliteitsvolle Vlaams familiebedrijf (3^e generatie), een matrijzenbouwer die concurrentie kreeg van een Chinees bedrijf dat tot 3 keer goedkoper kon leveren. Bedrijven bestelden bij de Vlamingen wel hun eerste matrijs, tot de specificaties goed waren voor productie, maar lieten de series in China maken. De vraag is dus niet gedaald, er komt enkel kostenconcurrentie. Je kan blijven mits je een creatieve oplossing vindt voor de situatie. Het Vlaamse bedrijf werd nog wel vaak gevraagd onderhoud en kleine wijzigingen aan te brengen aan de Chinese matrijzen die wat kwaliteitsafwijkingen vertoonden.

Wat was het advies van prof. Van Looy aan de bedrijfsleider? Combineer je kwaliteitswerk met een concurrentiële prijs. Ga naar China en koop daar een concurrent op en breid je onderhoudsdiensten uit naar all-in-matrijzenservice. Ze zijn gegaan. Momenteel begeleiden twee mensen full-time projecten voor grote multinationals als Samsonite, Tupperware en Bekaert. De kmo neemt de klant het hele projectmanagement uit handen. Door de intensievere samenwerking met klanten krijgt het bedrijf nog vele extra vragen. De omzet groeit en ze werven terug aan.

2. Hoe ga ik me daar opstellen t.o.v. de concurrenten? Welke waarde bezorg ik klanten?
Naast bovenstaande case, nog een simpel voorbeeldje: bij Flanders DC kennen we een kmo, een gazelle bij de kleine ondernemingen, en actief in de bouwsector. Die groeide op twee, drie jaar tijd van 6 tot 40 medewerkers met een omzet die maal 10 ging. Hun waardevoorstel: wij leveren en plaatsen op de afgesproken dag, wat er ook gebeurt. Concurrenten bleken daar nogal eens te zondigen. Ondertussen heeft de kmo in kwestie een ideeëntraject opgestart, hun dienstenpakket uitgebreid en lopen er tal van innovatieprojecten.

Om bovenstaande vragen goed te beantwoorden, maak je volgens prof. Van Looy best een SWOTanalyse (stap 2 en 3 uit de bovenste figuur). Hoe je dat goed doet, daar gaat een volgende post over.

Tweet

0