Wanneer je organisatie groeit, vergeet je soms dat de competenties die je in de toekomst nodig hebt, mee moeten groeien. Dat is soms wel lastig: de dingen die je succesvol maakten tot nog toe, zijn niet die dingen die je succesvol laten zijn als je ‘groter’ wil worden. Expert Lieven Vandendriessche deelt in dit artikel een aantal tips voor leiderschap bij groei.

Wil je op de hoogte gehouden worden van nieuwe artikels in dit magazine? Schrijf je in op onze nieuwsbrief!

Lieven Vandendriessche heeft ervaring als hr-professional in een multinational, waarbij een nieuwe businessformule moest uitgerold worden in een strak groeiplan. Daarna ging hij aan de slag als consultant bij grote bedrijven en kmo's, waarbij hij samen met zijn klanten graag out of the box, no-nonsense oplossingen bedenkt.

Julie Van Wezemael

illustratie © Julie Van Wezemael

1. Voer een diagnose van je bedrijf uit

Hoe ziet je strategie eruit? Wat is je missie en visie? Hoe zet je deze om in doelen op korte en lange termijn? Waarom doe je de dingen die je doet? Wat doe je precies en op welke manier? En heb je daarvoor de mensen in huis om dat te doen? Eens je het antwoord kent op deze vragen en de strategie-oefening afgerond is, kan je de situatie zoals die nu is gaan plaatsen tegenover waar je naartoe wil met je bedrijf. 

Vervolgens doe je de interne analyse van je bedrijf. Waar ben je als onderneming goed in vandaag? Waar schiet je tekort als bedrijf en leidinggevende? Nadien ga je een externe analyse doen, waarbij je een aantal factoren van buitenaf in kaart brengt. Wat zijn de mogelijkheden op de markt? Wat zijn eventuele bedreigingen? 

Deze oefeningen leiden tot een goede diagnose van je bedrijf zoals dat vandaag de dag functioneert. Op basis daarvan kan er gekeken worden naar de huidige medewerkers en de medewerkers die in de toekomst nodig zijn.

“Wanneer een bedrijf groeit, dan heb je vaak de reflex om meer van hetzelfde te gaan doen. Dat is heel menselijk, maar daar horen vaak gewoontes bij die in die nieuwe situatie niet meer zinvol zijn.”

Lieven Vandendriessche

2. Zorg dat je structuur mee evolueert met je groeiplan

Als je wil groeien, dan gaat het niet enkel om meer omzet of kwaliteit genereren, maar dan moet je kijken naar alle aspecten binnen je bedrijf. Zijn de processen, de manier waarop de dingen binnen je bedrijf worden gedaan, afgestemd op waar je naartoe wil? Wat is er in huis om dat doel te bereiken? Zit je strategie goed, én is de structuur van je bedrijf afgestemd op de doelen die het management zich heeft gesteld? Wat moeten de medewerkers leren om de volgende stap te kunnen zetten? Als je een van deze dingen over het hoofd ziet, dan kan er een blokkade zijn bij die volgende stap. Sommige zaken zal je moeten lossen, andere zaken zal je moeten aanpassen of nieuwe zaken zal je moeten opstarten.

“Als je bedrijf vijf werknemers telt, dan kan iedereen nog wel rapporteren aan de baas, maar als je twintig werknemers hebt, dan wordt dat contraproductief.”

Lieven Vandendriessche

3. Blijf dicht bij jezelf als leidinggevende

Waar ben je goed in en wat wil je zelf als leidinggevende? Als je dat voor jezelf weet, dan zie je ook meteen de blinde vlekken of de zaken die je niet zomaar kan doorgeven aan iemand anders. Het is belangrijk om jezelf kwetsbaar op te stellen en daarbij te vertrekken vanuit jouw kwaliteiten. Bij een crisis of verandering zal je zo minder snel de weg verliezen. Je zal dan de juiste beslissing nemen, ook al is dat een pijnlijke. 

Wanneer je jezelf onderweg verliest, wanneer datgene wat je écht energie geeft en waarvoor je het allemaal doet, ontbreekt, dan zal zich dat vroeg of laat wreken en dan kan de klap groot zijn. Als je daarentegen voor jezelf weet wat je wil en wat je kan, dan kan je een crisis aan. Je verliest minder makkelijk je evenwicht, kan betere beslissingen nemen waardoor de crisis dan maar zolang als nodig duurt om het geweer van schouder te veranderen.

“Als je dicht bij jezelf blijft als leidinggevende, dan kan je betere beslissingen nemen tijdens een crisis.”

Lieven Vandendriessche

4. Vergelijk een veranderingsproces met een rouwproces

De Zwitsers-Amerikaans psychiater Dr. Kübler-Ross deed onderzoek naar rouwprocessen op persoonlijk niveau. De resultaten van haar onderzoek werden nadien gebruikt om toe te passen op organisatieniveau. De cyclus van rouw kan doorgetrokken worden naar de veranderingscyclus in een bedrijf, waarbij vier fases worden doorlopen, nadat de verandering (vb. groeisprong, fusie,...) werd aangekondigd:

  1. ontkenning: een periode waarin (een aantal) medewerkers verder doen alsof er niets gebeurd is

  2. ongemak (frustratie, boosheid, agressie, verdriet): een periode waarin werknemers verward kunnen zijn over hun job en de manier waarop het loopt in het bedrijf

  3. dieptepunt: een periode waarin er mogelijks medewerkers zijn die de beslissing maken om te vertrekken of medewerkers zijn die ontslaan worden

  4. aanvaarding: een periode waarin medewerkers de mogelijkheden die de nieuwe situatie met zich meebrengt, inzien en deze accepteren

“Niet alle medewerkers hoeven te blijven. Soms is het verhaal voor iemand afgelopen. Dat is daarom zeker geen persoonlijk oordeel over het bedrijf of de leidinggevende.”

Lieven Vandendriessche