Achilles Design en Studio Dott zijn twee namen die klinken als een klok in het designwereldje. De twee ondernemingen bundelden de krachten en smolten samen tot de tijdelijke naam – zoek het vooral niet te ver – Dott Achilles. Partners Pieter Lesage en Jürgen Oskamp zien volop groeikansen: “We hebben er nieuwe tentakels bijgekregen.”

Studio Dott was al langer op zoek naar de volgende stap, vertelt oprichter Pieter Lesage. “We worstelden om voorbij de grens van 25-30 medewerkers te geraken. We waren volop nieuwe manieren aan het verkennen om verder te kunnen groeien.”

Op hetzelfde moment waren ze bij Achilles Design volop met dezelfde oefening bezig. “Wij hadden die kaap al gerond, we waren al gegroeid naar iets meer dan 40 medewerkers. Maar we wilden net als Studio Dott een volgende stap in onze groei zetten”, legt Jürgen Oskamp uit. “We zijn dan samen rond de tafel gaan zitten, en we zaten al snel op dezelfde lijn. We zijn allebei ooit gestart vanuit pure productontwikkeling, maar we zijn die allebei al een tijdje overstegen. Alles draait rond innovatie, dat is de gemene deler. Onze ondernemingen bleken ook bijzonder complementair. Studio Dott doet dingen in service design die wij niet konden, omgekeerd hadden wij in engineering expertise in huis waar zij niet over beschikten.”

“Het is een beetje alsof we er samen een paar nieuwe tentakels bijbrengen”, vult Lesage aan. “We kunnen onze bestaande klanten extra expertise en extra services aanbieden. Maar ik merk vooral dat we samen in een nieuwe league spelen. Vroeger hadden we wel eens grote bedrijven die bang waren dat we niet groot genoeg waren om hun design- en innovatieprojecten te kunnen bolwerken. We zijn nog maar twee maanden ver met Dott Achilles, maar die scepsis is nu al weg. Hoe je het ook draait of keert: size matters.”

Aan welke noodzakelijke voorwaarden moet een succesvolle fusie voldoen? “Er moet een culturele match zijn”, benadrukt Oskamp. “De voorbije jaren heb ik in onze sector verschillende bureaus overgenomen zien worden door grote spelers, soms zelfs door grote consultancybedrijven. Vaak verneem je daarna nooit nog iets van die design- en innovatiebureaus. Wij wilden in geen geval een puur financiële partij aan boord halen die geen voeling heeft met wat we doen. Met Studio Dott is die klik er natuurlijk wel.”

Lesage bevestigt: “Dat was voor ons heel belangrijk: dit is géén overname, het is een fusie van twee gelijkwaardige partners. Er is heel veel enthousiasme om door te gaan. We smijten ons volledig, er is geen partner die op pensioen gaat of een sabbatical neemt. Door de krachten te bundelen, kunnen we nog fijnere en nog uitdagendere projecten aannemen. Dat is het inhoudelijk luik. Maar er is natuurlijk ook een bedrijfseconomisch luik. De fusie is een manier om 100 procent onafhankelijk te blijven en volledig op eigen benen te staan. Zoals Jürgen al aanhaalde, loopt de instap van zo’n financiële partij zelden goed af. De marges in onze sector zijn te laag voor zo’n speler, dus die vraagt meteen hogere marges. Dat kan alleen door op kwaliteit toe te geven. Dat was een no go voor ons.”

Naast de culturele match ziet Oskamp nog een tweede belangrijke factor voor het slagen van een fusie. “Onderschat zeker de governance niet. Wij zijn een 100% zelfsturende onderneming. Dat kan je niet terugdraaien. Studio Dott was niet helemaal zelfsturend, maar leunt er wel dicht tegenaan. De stap is niet zo groot. Fuseren met een bureau dat heel top down hiërarchisch georganiseerd is, zou een heel slecht idee zijn. Dat zou binnen de kortste keren mislopen.”

Om een fusie te doen werken, mag je ze zeker niet door de strot van je medewerkers duwen, benadrukt Lesage. “Onze teams hebben de finale beslissing genomen over de fusie. Zagen onze medewerkers het niet zitten, dan bestond Dott Achilles vandaag niet. Onze teams waren al heel snel betrokken bij het voorbereiden van de fusie. Ik ben er trouwens geweldig trots op dat iedereen – 65 mensen – al twee maanden op de hoogte was en dat er helemaal niéts is uitgelekt over onze fusieplannen. Dat is voor mij een enorme blijk van vertrouwen.”

“Natuurlijk was iedereen eerst compleet verrast. Er hing niet echt iets in de lucht, er waren helemaal geen financiële perikelen, dus niemand zag de fusie aankomen. Maar toen die initiële shock verdwenen was, zagen onze teams al snel alle nieuwe mogelijkheden die zich nu aandienen.”

Omvorm wil design inzetten om belangrijke maatschappelijke transities te ondersteunen. Om die missie maximaal te bewaken, zetten Mathias De Winter en Ben Hagenaars een nieuwe structuur op poten: een steward-owned coöperatie. “Snelle groei is niet het doel, de missie staat voorop.”

“Van lineair naar circulair, van exclusief naar inclusief,… We zijn ervan overtuigd dat design een doeltreffend middel kan zijn om de complexe maatschappelijke veranderingen van onze tijd mee vorm te geven”, vertelt Mathias De Winter. “Zo groeide het idee om een designstudio op te richten waar die missie echt centraal staat. We waren het erover eens dat we een collectief moesten vormen, omdat we uiteenlopende expertises moeten bundelen om onze ambitieuze missie waar te maken. Een onderdeel van die missie is dat we zelf onze agenda bepalen en met eigen ideeën naar bedrijven stappen. We voelden dat de klassieke structuur van de meeste bureaus daar zich niet voor leent en dat we iets anders moesten uitdenken.”

“Na lang nadenken en veel vergaderen kwamen we uit bij een steward-owned studio, een specifieke vorm van een coöperatie. Bij een steward-owned coöperatie staat er een muur tussen het beslissingsrecht en het economisch recht. Dat wil dus zeggen dat investeerders recht hebben op een fair share, maar geen beslissingsrecht hebben over de richting die de coöperatie uitgaat en de keuzes die ze maakt. Dat beslissingsrecht is voorbehouden aan de stewards, de mensen die echt in de coöperatie wérken.”

“We gaan ook nog één zogenaamd ‘impactaandeel’ weggeven. Dat aandeel komt met een vetorecht om de stewards terug te fluiten wanneer ze op een bepaald moment toch te ver van de missie van Omvorm zouden afdrijven. In Nederland heb je gespecialiseerde organisaties die in verschillende coöperaties zo’n impactaandeel beheren. We onderzoeken nog volop aan wie we dat aandeel het best geven.”

“Bij ons is die structuur misschien nog niet echt bekend of ingeburgerd. We moeten nog aan pionierswerk doen”, vult Hagenaars aan. “Maar in Denemarken is 60 procent van alle ondernemingen en organisaties in meer of mindere mate steward-owned. Een ander voorbeeld waarop we ons hebben gebaseerd is de New Yorks-Londense designstudio Pentagram, zij hanteren het partnership model zoals advocatenkantoren zijn gestructureerd. Wij zullen ook zo werken, maar dan zonder de interne competitie tussen de partners. Het is dus zeker niet zo dat we het warm water opnieuw uitvinden.”

Snelle groei is niet de ambitie van Omvorm, benadrukt Hagenaars. “Pas op, we willen zeker groeien naar tien of meer stewards. Maar het belangrijkste is dat we op lange termijn vasthouden aan onze visie. Hoe meer zielen, hoe meer vreugd, maar we zoeken stewards die allemaal achter onze visie kunnen staan en waarmee er een persoonlijke klik is. We hebben daar een procedure voor uitgewerkt. Zo halen we bijvoorbeeld alleen mensen aan boord die al op minstens één project hebben samengewerkt met een van de stewards. Je moet je ook niet inkopen bij Omvorm, je bent niet verplicht om te investeren als je steward wil worden. Je moet vooral onze passie en onze missie delen, en idealiter een complementaire expertise meebrengen.”

De unieke structuur moet zich volgens De Winter ook vertalen in een andere werkwijze. “Een van onze grote frustraties is dat toen we zelf in designstudio’s werkten, deze nogal hiërarchisch georganiseerd waren, met designers, salesmensen, account managers,… Die tussenschakels zorgen al eens voor ruis op de lijn tussen de designer en de klant. Bij Omvorm moet elke designer ook sales en account management doen. Alleen door rechtstreeks contact kan je een hechte band met de klant opbouwen.”

“Die band is belangrijk, want we willen echt aan co-creatie doen”, legt Hagenaars uit. “We willen in dialoog gaan met bedrijven en organisaties om relevante vraagstukken te definiëren. Niet alleen problemen oplossen, maar ook vragen formuleren en aan problem framing doen zodat we echt relevante problemen oplossen.”

Equals Three combineert innovatie en design sinds 2023 met financiële diensten. Een ongewone combinatie voor een ontwerpbureau, maar volgens medeoprichter Mathias Schaubroeck een logische stap: “Als je inzicht hebt in de financiële parameters, geef je je innovatieprojecten meer waarde en hogere slaagkansen.”

Equals Three werd twaalf jaar geleden opgericht als Absintt en veranderde vorig jaar van naam. De focus lag aanvankelijk op strategie en productontwikkeling, maar doorheen de jaren voegde het agency ook branding, marketing en sinds twee jaar ook financiële diensten aan zijn aanbod toe.

“Het idee om ook financiële diensten te leveren, komt eigenlijk voort uit de dialoog met onze klanten”, legt Mathias Schaubroeck uit. “Op een bepaald moment botsen ze tegen hun plafond en lukt organisch groeien niet meer. Dan zijn bijvoorbeeld acquisities een middel om verder te groeien. Daarnaast merkten we dat veel oprichters van kmo’s ook al nadachten over de volgende stap: de verkoop van hun bedrijf binnen x-aantal jaar. Ze willen daar natuurlijk een mooie prijs voor, maar het is ook belangrijk voor hen dat de onderneming die ze hebben opgebouwd duurzaam blijft voortbestaan.”

“Zo begon het idee te rijpen om onze klanten niet alleen te helpen met innovatie en design, maar ook met financiële ondersteuning. Met Joëll De Smet is er een partner mee aan boord gestapt die heel wat financiële ervaring heeft. Equals Three slaat niet alleen op de unieke combinatie van services en talenten die we zelf in huis hebben, maar evengoed op de wisselwerking met onze klanten. Als we hun marktkennis samengooien met onze expertise wordt één plus één niet twee, maar drie.”

Een designbureau dat ook financiële diensten aanbiedt, dat is voor Schaubroeck ondertussen de logica zelve. “We hebben onszelf altijd geprofileerd als een partner voor groei. Maar dat is een generieke claim die élk agency maakt. Door ook financiële diensten aan te bieden, kunnen we die claim wel hardmaken.”

“De businessinsteek blijft te vaak onderbelicht bij designbureaus. Design is nooit een doel op zich, het is een means to an end. De financiële keuzes die een onderneming maakt, hebben ook impact op de designkeuzes. Met welk aanbod stap je naar de markt, naar een kandidaat-overnemer of naar een bedrijf dat je zelf wil overnemen? Elk bedrijf heeft beperkte middelen, die het zo verstandig mogelijk moet inzetten om maximaal impact te genereren. Moet je nieuwe producten ontwikkelen? Of is een redesign meer aangewezen? Die keuzes kan je pas maken als je het bredere plaatje kent en begrijpt.”

Was het moeilijk om het verrassende aanbod van Equals Three in de markt te zetten? “We hebben even gezocht naar de juiste invalshoek om ons verhaal te vertellen. Onze klanten zijn voornamelijk kmo’s. We merkten dat de klassieke vragen die we hen stelden hen niet echt triggerden. ‘Hoe zie je innovatie?’ ‘Hoe wil je de concurrentie voorblijven?’ Dat was te abstract. Toen we vroegen of ze de ambitie hadden om marktleider te worden in hun segment gebeurde er wél iets. Er zijn wel wat Belgische kmo’s met het potentieel om daar te geraken, maar naast motivatie en kennis hebben zij de juiste continue ondersteuning nodig. Dat is exact wat we met Equals Three kunnen invullen.”

“Als creatief bureau kan je een niche kiezen, maar dan moet je echt de allerbeste zijn in die ene niche. Wij hebben gekozen voor een holistische aanpak. Maar ons aanbod mag dan wel verbreed zijn, innovatie en design blijven ontzettend belangrijk voor Equals Three. Het is waar we vandaan komen, het zit in ons dna.”

“Dankzij onze creatieve reflex kunnen we een memorandum om een bedrijf te verkopen veel inzichtelijker maken dan wat de standaard is op de markt. Omgekeerd duiken onze designers dankzij onze financiële experts veel dieper in de data. Zo maken we design accurater. Het is misschien wat ongewoon voor de designwereld, maar we voelen dat de combinatie aanslaat. Als we een bedrijf helpen verkopen, blijven we negen op de tien keer aan boord bij de nieuwe eigenaars als partner voor verdere groei.”