Frieda Janssens ondersteunt met haar bedrijf CompanyWise cultuur- en structuurtransformaties binnen organisaties. Frieda heeft ondertussen 30 jaar ervaring in het leiden van grote internationale transformatietrajecten. Hoe begin je aan een verandertraject? En hoe zorg je ervoor dat iedereen van jouw team mee is? “Wanneer je het begrip change management opzoekt op internet, krijg je ongelofelijk veel resultaten. Je wordt overspoeld met informatie, meestal methodieken en theorieën om te veranderen. Je merkt meteen op dat ze vaak handelen vanuit een theorie, hoe je van A naar B moet gaan, waarbij het menselijke aspect van een verandering dikwijls wordt vergeten.”

Waarom ontstaat er binnen een organisatie weerstand bij veranderingen? “Er is veel te weinig aandacht voor onderliggende problemen. Men weet vaak niet waar men moet beginnen om die verandering te doen slagen. Organisaties maken deze fout vaak al van bij de start”, vertelt Frieda.

Er zijn twee grondbeginselen die een sterke basis geven om weerstand binnen een organisatie te (h)erkennen. 

1. Het symptoom is nooit het echte probleem. Het echte probleem zit altijd veel dieper. In plaats van te kijken naar het symptoom (zoals bijvoorbeeld ja zeggen, maar nee doen of een conflict tussen collega’s) kan je empathisch luisteren naar mensen. Zo kom je veel sneller achter het waarom van een situatie die zich voordoet. 
2. 90% van problemen, conflicten en weerstand in organisaties worden veroorzaakt door het systeem waarin mensen werken. Het heeft niet zozeer te maken met collega’s die elkaar niet kunnen luchten, maar vooral met de omgeving en structuur waarbinnen mensen werken.

“Als je met deze twee zaken rekening houdt, dan is 70 tot 80% van je verandertraject al geslaagd”, constateert Frieda. Ze vormen de basis om uit te zoeken hoe jouw team in elkaar zit, waar de weerstand zich voordoet en waar deze vandaan komt. “Het luisteren naar en het erkennen van het probleem resulteert in begrip, als je dat op een empathische manier doet. Met mensen die zich begrepen voelen, kom je er meestal makkelijker uit”, aldus Frieda.

Betrokkenheid tussen werknemers is in eerste instantie essentieel voor het slagen van een verandertraject. Daarnaast speelt de cultuur binnen een team ook een belangrijke rol. Pioniers zien verandering als een drang, maar velen, hiërarchisch onder hen, zien het als een dwang. Het is heel belangrijk dat deze pioniers anderen ook meenemen in hun veranderproces. “Met een inspirerende visie beweeg je medewerkers in de richting van het gezamenlijke belang. Als er één ding is dat een pionier moet doen, dan is dat het herhaaldelijk betrekken van eenieder bij de toekomstvisie”, benadrukt Frieda.

Zo vroeg mogelijk iedereen betrekken is uiterst belangrijk. Eén van de percepties is het ‘not invented here’-syndroom: als mensen vinden dat ze mee moeten veranderen omdat ze van in het begin niet betrokken werden, dan denken ze al snel ‘Aan mij is niks gevraagd geweest, ik doe niet mee, hoor.’ Ze vormen meteen een weerstand tegen een verandering waarvan zij onvoldoende weten en dat creëert een frustrerend gevoel bij beide partijen.

Wil je écht een organisatie transformeren, dan is een ‘cultuurshift’ dikwijls noodzakelijk. Enerzijds heb je een atmosfeer nodig die veranderingen ondersteunt, anderzijds vereist de nieuwe organisatie andere normen en waarden die je organisatiecultuur bepalen. 

Vaak wordt gedacht dat cultuur iets ontastbaars is. Het goede nieuws is dat het wel meetbaar is. CompanyWise is erkend om met de waardenschaal van Richard Barrett te werken. Deze vergelijkt de persoonlijke waarden van de medewerkers met de huidige waarden die ze ervaren en de toekomstige waarden die ze wensen. Er kunnen ook mogelijk blokkerende waarden ervaren worden. De optelsom van al die limiterende waarden als percentage van het totaal wordt entropie genoemd. Het behelst de energie en de tijd die verloren gaat omdat medewerkers niet voluit van betekenis kunnen zijn. “Als dat percentage in de buurt van of boven 30% komt, dan weet je dat je met een ernstig probleem zit”, vertelt Frieda.

1. Kijk verder dan enkel het symptoom, dat nooit het echte probleem is.
2. Besef dat weerstand altijd een teken is dat een menselijk behoefte niet voldaan is.
3. Focus meer op de menselijke noden en minder op de rationele dingen.
4. Peil en luister naar de behoeftes van elk individu zodat er een ultieme betrokkenheid bij elk teamlid is.
5. Maak het waarom van de verandering duidelijk voor iedereen. Werk aan tweerichtingscommunicatie tussen het management en de organisatie.
6. Straal waardering uit voor de oude manier van werken. Niet alles van vroeger is slecht als je een veranderproces opstart.
7. Pas de principes van deep democracy toe: luister naar de stem van de minderheid waaruit goede ideeën kunnen komen.