Gelieve een meer recente versie van uw browser te installeren.
13 oktober 2021
7 minuten leestijd
Overal schiet het nieuwe werken wortel en groeit de aandacht voor het professionele welzijn. Bedrijven richten zich resoluut op de persoonlijkheid van hun medewerkers. Wat deze drie bedrijven gemeen hebben, is hun vastberaden inzet voor de groei van hun mensen. Zo gelooft Marbles-oprichter Tom Herrijgers in gedeeld leiderschap, voerde Zware Jongen Filip Janssen een wekelijkse focusdag in en plaatst Ann Caluwaerts bij Telenet bedrijfscultuur boven strategie.
Wil je op de hoogte gehouden worden van nieuwe artikels in dit magazine? Schrijf je in op onze nieuwsbrief!
Communicatiebureau Marbles mag je gerust hr-innovator noemen. Werknemers worden er betrokken bij alle aspecten van de onderneming en genieten een grote vrijheid. “Buiten de lijntjes kleuren we niet. Onze lijnen worden wel anders gezet”, gaat oprichter Tom Herrijgers van wal. Marbles zet in op zelfsturende teams en drijft dit met een ‘no policy-policy’ behoorlijk ver door, gaande van een volledig flexibel uurrooster tot onbeperkt verlof. Maar zo is het zeker niet altijd geweest.
“De kiem van Marbles ligt in 2001. Tot de ommezwaai in 2015 waren we traditioneel en top-down georganiseerd: we rekruteerden medewerkers, staken ze in een Excel, maten hun prestaties en berekenden onze winst. Maar wat na twee overnames de grote sprong voorwaarts moest worden, ging de andere kant uit.” Het dwong Tom tot een reorganisatie en zelfreflectie: “Waarom doe ik wat ik doe? Dagelijks beschreef ik post-its met wat ik leuk en niet leuk vond aan mijn job. Zo ontdekte ik dat ik slechts 10% van mijn tijd bezig was met fijne dingen. Bovendien concludeerde ik dat ik een baas geworden waar ik zelf niet wilde voor werken. Als ik ermee verder wou, moest het anders.”
“Samen met de resterende medewerkers geloofde ik wel in wát we deden. Wat volgde, was een omslag in denken en doen. Transparantie, vertrouwen en verantwoordelijkheid werden de basis: iedereen weet sindsdien exact welke inkomsten er zijn en waar de uitgaven naartoe gaan. Daarnaast gingen veel regels overboord. Regels zijn er al te vaak voor die 5% van de mensen die er de kantjes van aflopen, terwijl 95% er het slachtoffer van is. Waar ik eerder controleur was, werken we vandaag zelfregulerend. En zo werden glijdende uren vrije uren en wordt verlof genomen wanneer men wil of het nodig heeft.”
Tom gelooft in zelfsturende teams. “Ik wil een gezonde onderneming. Dat impliceert het behalen van vooropgestelde cijfers, maar evenzeer werknemers die zich goed in hun vel voelen. Als team heb je projecten en samen beslis je wat nodig is. Wie afspraken niet nakomt, wordt hier door het team op aangesproken. Voorheen speelde alleen het salaris op het eind van de maand. Vandaag gaan mensen werken omdat ze voldoening vinden én ervoor betaald worden. Niet het hele team moet om 9u beginnen, maar als je in de flow zit, hoef je ook niet af te ronden om 18 uur. Zo heeft iedereen vandaag zeven dagen om de contractuele 38u te werken.”
“Regels zijn er al te vaak voor die 5% van de mensen die er de kantjes van aflopen, terwijl 95% er het slachtoffer van is.”
Tot 2015 werkte Tom dag en nacht. Zaken waarvan hij dacht dat hij ze moest doen, gebeuren nu door collega’s. “En wel omdat ze het graag doen. Veel ondernemers denken dat ze alle antwoorden en oplossingen moeten kennen. Door verantwoordelijkheid aan vrijheid te koppelen hoeft dat niet langer. Die switch maken lukt alleen als men overtuigd is van het nut. Al te vaak zie ik dat men eerst consultants aantrekt en een traject doorloopt. Daar geloof ik niet in, integendeel. Luister naar de mensen en betrek hen. Waar is nood aan? Wat wordt gemist? Beschikbaarheid zou de basis van elke manager, ondernemer of bestuurder moeten zijn.”
“In praktijk werkt dit goed. Onze teams zijn 100% belast met hun klantenportefeuille, van offertes over uitvoering tot betaling. Iedereen kent ons businessmodel, de omzetdoelstellingen en hoe we die willen bereiken. Als een team morgen bijkomende klanten heeft, start het zelf een aanwervingsprocedure voor een extra teamlid. Zij weten het best welk profiel nodig is om verder te groeien. De ploeg neemt de hele procedure in handen, inclusief de salarisbespreking. Alleen het contract onderteken ik nog. Maar ook omgekeerd werkt het team zelfregulerend. Zware beslissingen worden autonoom genomen.”
“Het evaluatieproces gebeurt eveneens op teamniveau. Het is een 360°-evaluatie waar iedereen elkaar evalueert. Veel leerzamer dan een één-op-één evaluatie. Er kwam zelfs een update van de lonen zonder mijn interventie. Dat gebeurde na een debat over kennis, anciënniteit en benchmarking. Zonder fundamenteel bezwaar wordt in een zelfsturende organisatie trouwens elk voorstel aangenomen. Ik geloof in openheid en zelfkennis. Wij focussen op het positieve en staan als één man ten dienste van de klant.”
In een wereld die vervlakt kijkt ideeënfabriek Zware Jongens verder. Als concept agency kiest het voor een andere aanpak, met als meest recente innovatie een wekelijkse focusdag om prikkels in je op te nemen en er iets nieuws van te maken. Als medeoprichter van het creatief bureau weet Filip Janssen perfect waar concepten om vragen: “Inspiratie komt niet op commando, maar met de juiste fysieke en mentale omgeving creëer je wel de juiste voedingsbodem.”
Zware Jongens staat garant voor vernieuwende concepten. Zo werd thuiswerk niet alleen de norm, maar intussen zonder fysiek kantoor zelfs de enige optie. “Eerder wisselden we ons kantoor in ’s Hertogenbosch al in voor twee hubs in Antwerpen en Amsterdam, waardoor we toch nog te veel ‘onderweg’ waren. Vandaag wordt onze mix van nationaliteiten wel nog steeds vanuit de Lage Landen aangestuurd, maar bevinden onze mensen zich zowel in Kaapstad als New York. En neen, dat zijn geen ‘freelancers’, maar collega’s waarmee wij een vaste relatie hebben. Werken waar en wanneer je wil, komt de creativiteit ten goede.”
Vermits ruimte meer is dan (het ontbreken van) de vier muren om je heen, ging Zware Jongens recent nog een stap verder. “Onze rol als management is mensen inspireren en verbinden. Omdat een goed idee niet komt wanneer je het vraagt, introduceerden wij de focusdag. Wij willen onze open modus immers nog verder voeden. De vijfde dag mogen ze dan ook zelf invullen. Wij noemen het een bypass om de druk te verlichten en op de vier andere dagen een nog betere klantenfocus te hebben. Iedereen heeft nood aan die open geest en ruimte, om nieuwe dingen te doen.”
"Met onze extra vrijheid drijven we de ideeënstroom op."
Zoek Zware Jongens niet te lang op het web, want communiceren doen ze amper of niet. “Wij publiceren geen portfolio of namen van klanten. Net dát trekt de juiste profielen aan, zowel qua klanten als personeel. Niet communiceren is ook communiceren. Wij laten het op een andere manier zien en geloven dat sterk werk nieuw werk brengt. Via het ‘spoken word’ trekken we zowel nieuwe durvende doeners als klanten aan.”
“Een creatief proces is niet altijd stuurbaar, maar met onze extra vrijheid drijven we wel de ideeënstroom op. Het is zoals een tango, met actie en reactie. De ene danst graag op buikgevoel, de andere volgt graag de meester. Soms gaat die helemaal fout, maar ook daar leer je iets uit. Zo komen de sterkste dingen tot stand. Wij hebben geen elf spitsen nodig, wel een mix van verschillende profielen. En functies zijn geenszins in steen gebeiteld. Bepaalde competenties zijn ook bruikbaar in een andere rol. Allemaal duwtjes om uit te stijgen boven de onmetelijke zee van middelmatigheid.”
“Onze cultuur is ons grootste competitieve voordeel. Wie betrokkenheid voelt, zal meer verantwoordelijkheid opnemen”, weet Ann Caluwaerts die als Executive Vice President ‘merk’ en ‘mensen’ op elkaar laat rijmen. “Telenet is altijd een gamechanger geweest. Wij begonnen, dit najaar exact 25 jaar geleden, als een kleine uitdager op de markt. Die cultuur en goesting om ervoor te gaan, stroomt nog steeds door onze aderen. Onze mensen zijn gedreven en broeden altijd op nieuwe ideeën.”
“Welzijn en groei zijn de hoekstenen van ons people-beleid. Wij zetten volop in op de interesses en de talenten van onze medewerkers. Door mensen te laten groeien, krijgt elk team vleugels”, verklaart Ann Caluwaerts. Als ingenieur van opleiding kwam ze er vrij snel achter dat ze niet de persoon is om achter een computer of in een labo te zitten. “Daarom vind ik het een geschenk om zowel communicatie als people in mijn portefeuille te hebben. Groeien en communiceren zit onze 3.400 collega’s van Telenet in het bloed. Groei betekent voor ons het uitbreiden van persoonlijke vaardigheden.”
“Veel energie gaat naar interne communicatie en feedback geven. We noemen dat ‘Let’s Talk’. Dat is geen formeel proces, maar benadrukt wel onze waarden en doel. Wij veranderen graag. Dat zit in ons bloed. Ik moedig medewerkers aan om op zoek te gaan naar hun talent. Wij laten mensen binnen Telenet bewegen en zetten in op zigzag carrières. Want arbeidsvreugde geeft energie en leidt tot prestaties.”
“Het belang van de bedrijfscultuur mag nooit onderschat worden. Ik geloof fundamenteel dat cultuur meer impact heeft dan strategie, zeker in een tijd waarin technologiecycli elkaar snel opvolgen. Je kan het beste vijfjarenplan hebben, maar dan gebeurt iets als corona en moet je wendbaar zijn. Bij menig bedrijf bleek dat een test voor de bedrijfscultuur. Dan moet je beslissingen mogen nemen en weten waar de organisatie voor staat. Wij geloven dat wie het dichtst bij de klant staat, het best het antwoord kent op een vraagstuk.”
“Wij laten mensen binnen Telenet bewegen en zetten in op zigzag carrières.”
Telenet evolueert naar zelfsturende teams, waarbij transparantie en vertrouwen heel belangrijk zijn. “Onze cultuur is er één die zin voor initiatief waardeert, ongeacht de positie. Zo draagt iedereen bij aan ons doel om voorop blijven in de digitale wereld en mensen te verbinden. Onze basisfilosofie zit ingebakken in onze organisatie, met name door technologie de levenskwaliteit van onze klanten, werknemers én de maatschappij verbeteren. Zo groeide vanuit de buik van Telenet het basisinternet voor kwetsbare gezinnen om mee de digitale inclusie vorm te geven.
“Zelfsturende teams vragen om een ander leiderschap. Wij noemen dat dienend leiderschap, waarbij het ondersteunen van het team voorop staat. Als iets niet lukt, is het aan de teamleader om bepaalde hindernissen weg te werken. Ligt het aan het takenpakket? Voel men zich niet goed in zijn vel? Een resultaat is immers altijd afhankelijk van diverse elementen. Autonomie gaat samen met ondersteuning en coaching.”
Voor Ann Caluwaerts is betrokkenheid de sleutel tot succes. “Zelfsturing is een goede manier om dat op teamniveau hoog te houden. Zo wordt autonoom bepaald welke taken je thuis of op kantoor doet. Onze manier van werken met autonome teams, aandacht voor welzijn en groei en focus op waarden en cultuur wordt op en top gedragen door het management. Dat is de enige manier om zoiets te doen slagen.”
Cookies opgeslagen